Queste prove sono intrecciate profondamente le une con le altre; ciascuna, infatti, influisce e condiziona le altre. Per esempio, se guardiamo il lavoro come strumento e dono, “via di maturazione, di sviluppo umano e di realizzazione personale”[1], un lavoro insomma che consente il compimento dell’uomo, ci stiamo muovendo sul piano del suo senso. Ebbene questo sguardo – e le risposte che genera – condizioneranno anche quello della sua effettività perché prevarrà la preoccupazione e l’impegno a costruire un’economia capace di creare lavoro in abbondanza e non di risparmiarlo facendolo diventare un bene scarso e per pochi. In altre parole le risposte dal campo saranno coerenti con le premesse del significato. Al tempo stesso il senso del lavoro così accolto condizionerà anche il modo con cui sarà organizzato e le pratiche che verranno realizzate nella conduzione quotidiana degli affari e nella gestione delle persone. Se attribuisco questo significato al lavoro, la sua organizzazione, infatti, non guarderà all’efficienza come a un fine e strumento per massimizzare i profitti, ma la considererà un buon parametro cui attenersi per non sprecare risorse e, soprattutto, come sollecitazione a offrire servizi e beni di migliore qualità. Sono tre piani dunque – senso, effettività e consistenza, organizzazione – profondamente intrecciati perché “tutto è in relazione”[2]. Sono tre piani di grande concretezza e attualità.

La pandemia infatti ha gettato su di essi un fascio di luce che ne ha illuminato meglio forme e contorni, facendoci comprendere la natura dei nessi che li uniscono. Al tempo stesso questa conoscenza ci sta procurando anche scoramento e preoccupazione. Il tempo che viviamo ci invita allora ad approfondire questa interdipendenza per comprendere come il lavoro possa ritornare a prendersi cura dell’uomo e, nel contempo, come l’uomo possa prendersi cura del lavoro attraverso una economia meno votata al profitto e più interessata alla creazione – sostenibile – di valore.

L’articolo si interroga sugli slittamenti di significato che il termine “lavoro” sta avendo anche a causa delle narrazioni totalizzanti del neoliberismo, cercandone invece il suo valore pedagogico. Un compito che spetta a molti, anche a imprenditori e manager, con la finalità di costruire le condizioni necessarie per assicurare lo sviluppo integrale della persona nei nuovi scenari organizzativi che indicano la fiducia, responsabilità e autonomia come componenti costitutive del lavoro.

Il testo riprende, ampliandone contenuti e riferimenti, la riflessione preparata per il Gruppo Adulti dell’Azione Cattolica di Carpi in occasione del Campo invernale 2021. Parte della riflessione è anche disponibile nel video https://youtu.be/1nhPoHwMAGQ
[1] Papa Francesco, Lettera enciclica sulla cura della casa comune Laudato sì, Libreria Editrice Vaticana, Città del Vaticano 2015, 128.
[2] Ibid., 70

I conflitti nel luogo di lavoro possono diventare momenti “funzionali” al benessere dell’organizzazione laddove sia la prospettiva della performance – nell’agire manageriale – a guidare l’interpretazione dei fenomeni e a suggerire gli indirizzi più efficienti ed efficaci per la pratica. Si tratta di un approccio pragmatico che guarda al conflitto e alle sue dinamiche con la tensione propria di chi ricerca le condizioni che soddisfino l’esigenza insaziabile di buone performance organizzative, misurabili, scrivono H. L. Tosi, M. Pilati (2008, p. 206), «attraverso parametri quali il fatturato, la quota di mercato, la redditività, la produttività, i costi, gli sprechi, i resi, il contenzioso, le ore di sciopero, le assenze, l’immagine, la reputation e il clima organizzativo». È un punto di vista che si è fatto largo tra le diverse scuole di pensiero sviluppatesi – nell’arco dell’ultimo secolo – nell’ambito degli studi organizzativi e della pratica manageriale, sintetizzabili in tre diversi filoni. Conviene ricordarli perché ci aiutano a comprendere le ragioni di come oggi guardiamo il conflitto.

Tre filoni di pratica manageriale

Il primo, denominato tradizionale, trova terreno fertile per il suo successo nella teoria e nella pratica dell’Organizzazione Scientifica del Lavoro sviluppatesi negli anni Trenta e Quaranta del secolo scorso. Secondo questo punto di vista il conflitto è sempre negativo e va evitato, perché considerato una minaccia che turba il buon funzionamento meccanico di un’organizzazione pensata scientificamente per essere armonica e massimamente produttiva. I conflitti minerebbero così – come una polvere sottile e fastidiosa – gli ingranaggi di un’organizzazione pensata come un orologio (ricordate L’orologio e l’organismo di Federico Butera?) e per questo semplicemente non devono esserci, vanno eliminati.

In un periodo successivo, grazie alla nuova prospettiva portata avanti dagli studi organizzativi riconducibili alla Scuola delle Relazioni Umane, vengono poste le basi per guardare al conflitto anche come componente fisiologica e talora positiva della vita organizzativa, dovendosene per questi motivi accettare l’esistenza e studiarne le complesse dinamiche. Si tratta di un pensiero che accoglie il conflitto portato alle estreme conseguenze – negli anni Sessanta e Settanta – dalla prospettiva interazionista, secondo la quale il conflitto è addirittura necessario e quando non c’è va sollecitato e generato per ricercare performance efficaci. Chi è cresciuto nelle imprese verso la fine del secolo scorso è probabile che si sia imbattuto in qualche capo che predicava la necessità del “sano” conflitto, testimoniando questa convinzione con scelte gestionali coerenti, come quella di inserire sempre nei gruppi di lavoro qualche “testa calda”, chiamiamola così.

Negli ultimi decenni, infine, si fa largo un diverso e più realista approccio verso il conflitto, secondo cui organizzazioni e management, più che concentrare gli sforzi a incoraggiare o disincentivare il conflitto, dovrebbero piuttosto focalizzare la loro attenzione nel costruire un’adeguata cultura organizzativa di “gestione del conflitto” (conflict management), nella convinzione che i conflitti siano naturali, inevitabili e positivi. In questo modo si valorizzano i benefici associabili a un’idea pragmatica dei conflitti che, nell’accettare positivamente la loro ineluttabilità esistenziale dentro imprese e organizzazioni, cerca la via o piuttosto i percorsi e le relative condizioni psico-socio-organizzative per esaltare la generatività dei cosiddetti “conflitti funzionali”.

L’attenzione si sposta sul “processo” che genera il conflitto

Quali conflitti possono essere indicati funzionali e quindi utili a soddisfare gli interessi dell’organizzazione? È difficile dirlo in generale, in effetti facciamo però esperienza di conflitti che producono ricadute positive in termini di comportamenti organizzativi e tramite questi ultimi sulla performance organizzativa. Un’autorevole letteratura li definisce conflitti “costruttivi” o “cooperativi” (Tjosvold, 1993). Se adottiamo questa prospettiva l’interesse delle organizzazioni diventa duplice:

• da un lato, studiosi e manager cominciano a indirizzare la ricerca operativa a comprendere quali siano i comportamenti umani cui sono correlate performance superiori, individuando anche le aree di lavoro da osservare e presidiare con maggiore cura;

• dall’altro, studiosi e manager costruiscono un approccio che sposta “produttivamente” l’attenzione verso la comprensione del “processo” attraverso cui il conflitto prende forma per preparare strutture, team e persone a prevenirlo e gestirlo, in modo che le sue implicazioni possano risultare benefiche per l’organizzazione.

La gestione del conflitto: spazio per accrescere consapevolezza manageriale e generare interventi

Oggi quindi nelle imprese e nelle organizzazioni – accettata l’idea che i conflitti (in particolare i conflitti interpersonali) sono naturali e anche, laddove gestiti, generativi – si va diffondendo un approccio che intende coltivare lo sviluppo di una cultura positiva del conflitto per coglierne il significato di momento importante di apprendimento individuale e collettivo. Non è forse questa l’esperienza contemporanea? Secondo questa prospettiva, così, l’attenzione si focalizza, da un lato, a comprendere il conflitto come “processo” piuttosto che come “evento”, dall’altro, a predisporre adeguati investimenti di diversa natura affinché nei contesti organizzativi capi e team leader sviluppino adeguate capacità di gestione dei conflitti interpersonali, come quelle che consentono di distinguere e separare le questioni dalle persone, i fatti dalle opinioni per evitare che punti di vista diversi si trasformino in conflitti di personalità ancora più complessi da risolvere. L’idea di fondo è che se leader e manager conoscono bene gli antecedenti dei conflitti, ossia i fattori e le cause del loro insorgere – ci spiegano R. Kreitner, A. Kinicki – saranno meglio in grado di anticiparli e gestirli quando dovessero insorgere.

Si tratta di un cambio di approccio significativo per leader, capi e HR perché renderà disponibile un patrimonio conoscitivo da utilizzare produttivamente anche per individuare le leve organizzative più opportune e le strategie più adeguate (interventi organizzativi, modelli di leadership, sistemi di valutazione e reward, formazione) per incentivare e accompagnare la diffusione di efficaci pratiche organizzative di “gestione del conflitto”.

Suggerimenti bibliografici:

R. Kreitner, A. Kinicki, Comportamento organizzativo, Apogeo, Milano 2004

S. P. Robbins, T. A. Judge, Organizational Behavior, Pearson, New Jersey 2011

D. Tjosvold, Learning to Manage Conflict: Getting People to Work Together Productively, Lexington Books, New York 1993

H. L. Tosi, M. Pilati, Comportamento organizzativo, Egea, Milano 2008

Autore:

Gabriele Gabrielli

Professor of Practice di People Management, HRM & Organisation, Organisational Behaviour – Università LUISS Guido Carli e LUISS Business School

Alla LUISS Business School è Direttore del Master di Primo Livello in Gestione e organizzazione delle risorse umane e coordina il People Management Competence Centre & Lab. Ha fondato e diretto per dieci anni il programma Executive MBA. Consulente ed Executive Coach, è ideatore, co-fondatore e presidente della Fondazione Lavoroperlapersona. È stato Direttore Risorse Umane e Organizzazione di grandi imprese pubbliche e private. Fa parte del Comitato Scientifico dell’AIDP, Associazione italiana per la Direzione del Personale. Giornalista-pubblicista, scrive per e-magazine e riviste di leadership, risorse umane e management. È direttore della Collana Lavoroperlapersona e co-direttore della Collana Persone, Reti, Lavori edite dalla Franco Angeli.