Quante volte abbiamo sentito dire “in mondo è cambiato, si stava meglio ai miei tempi”: è un’espressione ricorrente che ogni individuo si è sentito ripetere specialmente durante gli anni della gioventù. L’esegesi di tale espressione si può far risalire, addirittura, al pensiero degli antichi filosofi greci e latini che criticavano e screditavano i “Mores Iuvenis” e che, nonostante l’evoluzione dei tempi, esigevano il riconoscimento e il rispetto di dogmi sociali non più contingenti. Per contrappeso, esiste, anche, un atteggiamento censore da parte dei giovani nei confronti dei “più grandi”: basti citare, ad esempio, il sempre più in voga modo di dire “Ok Boomer” usato nei confronti degli ultraquarantenni per canzonarli o per chiudere una conversazione considerata una lagnosa ramanzina.

A mio parere entrambe le posizioni aprioristicamente critiche e di chiusura sono frutto di una reciproca ignoranza di fondo, di una mancata consapevolezza del valore ed esperienza dell’altro; difatti, molto spesso, sono stigmatizzati sentimenti e principi di una data generazione da parte di un’altra che si ritiene più progredita e capace. È indubbio, infatti, che ogni generazione ha vissuto svariate difficoltà, numerosi ostacoli ma, anche, gioie e continui sviluppi che, insieme hanno contribuito al miglioramento del proprio mondo.

Tuttavia i vari mutamenti e sviluppo che si sono verificati con il succedersi delle generazioni non hanno avuto solo conseguenze sulla sfera privata degli individui ma anche e soprattutto sul mondo lavorativo degli stessi; infatti volgendo uno sguardo al passato, si può notare come sia cambiato il modo di lavorare e, soprattutto, come siano cambiati gli stessi lavoratori che hanno utilizzato e sfruttato, sempre più, le novità tecnologiche che a loro volta hanno agevolato profondamente, milioni e milioni di persone. In considerazione di quanto detto finora, dopo aver approfondito le caratteristiche delle generazioni dagli inizi del ‘900 ho deciso di approfondire lo studio sulla Generazione Z, la prima realmente digitale; ho somministrato a un campione di appartenenti ad essa un questionario con la finalità di analizzare le aspettative future, desideri e conoscenze del mondo del lavoro dei “nuovi giovani”; i quesiti, in un primo momento riguardavano il lavoro in generale mentre, poi, riguardavano più specificamente l’ambito dell’imprenditorialità e del lavoro dipendente.

Scarica e leggi l’articolo di  Giuseppe Donato Mennuti – neo laureato magistrale in Gestione d’Impresa presso l’università LUISS Guido Carli – realizzato a partire dal progetto Generazioni@Work del Centro di Ricerca EllePì.

Dunque, dal punto di vista dei lavoratori, aspettative e atteggiamenti verso il lavoro nuovi rispetto al passato si tradurranno in ricerca di percorsi di carriera differenti. Dal punto di vista delle aziende, invece, diventa fondamentale ricercare nuove strategie di attraction e retention per incentivare i lavoratori più giovani ad entrare nelle proprie mura. Una difficoltà alimentata dalla sfida di saper gestire la diversità generazionale all’interno della propria organizzazione.

Quali sono gli atteggiamenti verso il lavoro dei giovani della Generazione Z? Sono più inclini a “dipendere” o ad avviare un’avventura imprenditoriale? Le imprese come potranno intercettare e gestire questi giovani dalle aspettative molto differenti rispetto dal passato?

Scarica e leggi l’articolo di Ciro D’Agostino – neo laureato magistrale in Gestione d’Impresa presso l’università LUISS Guido Carli – realizzato a partire dal progetto Generazioni@Work del Centro di Ricerca EllePì. 

L’analisi compiuta sui risultati ottenuti tramite un questionario del Centro di Ricerca della Fondazione Lavoroperlapersona su 348 studenti appartenenti a tre scuole secondarie di secondo grado nell’arco del 2019 mostrano come l’entità della retribuzione, sebbene fra i capisaldi intramontabili dell’attraction, è solo un tassello di un più variopinto mosaico da monitorare: dall’analisi dei dati risulta che l’offerta di un “multiverso” di percorsi di carriera e sviluppo, la flessibilità spazio-temporale, il work-life balance, il lavoro in team (specie con il massiccio ricorso allo smart working), l’orientamento verso le tematiche ambientali e sociali,  l’attenzione verso la figura del lavoratore sia come membro dell’organizzazione che (soprattutto) come persona e la progettazione di un’efficace combinazione fra sistema robotico e risorse umane arricchiscono il quadro delle features in grado di aumentare la potenza attrattiva degli employers agli occhi degli Zoomers.

Sappiamo che si tratta di nativi digitali che hanno un rapporto privilegiato con le tecnologie, abituati a modalità di interazione e socializzazione mediate dai social. Ma poco sappiamo dei loro atteggiamenti nei confronti del lavoro. Non possiamo di certo assumere che questi giovani abbiano gli stessi atteggiamenti delle generazioni precedenti, né affidarci agli stereotipi che li associano a numerose etichette. Quali sono, dunque, i fattori che la Generazione Z metterà al primo posto nel momento in cui entrerà nel mondo del lavoro? Che atteggiamenti avranno?

Scarica in formato pdf l’articolo integrale La generazione Zeta sfida la leadership delle imprese. Come prepararsi? pubblicato sull’Harvard Business Review di Giugno 2019 a cura di Gabriele Gabrielli, Silvia Profili e Alessia Sammarra.

Per contribuire a una migliore comprensione degli atteggiamenti dei giovani appartenenti alla Generazione Z nei confronti del lavoro, dell’innovazione e della tecnologia, il Centro di Ricerca della Fondazione Lavoroperlapersona (www.lavoroperlapersona.it) ha condotto una ricerca su un campione di oltre 1.000 studenti e studentesse di età compresa tra i 15 e i 18 anni, iscritti a diverse Scuole Secondarie di Secondo Grado del Centro Italia. I risultati preliminari sono stati presentati il 16 Settembre scorso in occasione del VI Seminario Interdisciplinare sull’Accoglienza che si è tenuto ad Offida dal titolo “Persona, lavoro o innovazione: con o contro l’economia dei robot?”. Contrariamente a quanto spesso si racconta, i nostri dati ci dicono che i giovani danno grande importanza al lavoro. Il 59% si aspetta che il lavoro avrà un ruolo centrale nella loro vita e il 55% lavorerebbe, anche se potesse farne a meno.

Ma cos’è che i giovani della generazione Z si aspettano di ottenere dal lavoro? Secondo la ricerca della Fondazione Lavoroperlapersona, i driver motivazionali legati alla sicurezza e alle ricompense estrinseche sono al primo posto nella scala di preferenze dei giovani. Un dato comprensibile se pensiamo che questa generazione è cresciuta nel pieno della crisi economico-finanziaria attraversata dal nostro Paese, e ha in molti casi sperimentato in famiglia la perdita del lavoro o comunque il declino di tutele essenziali per i lavoratori. Coerentemente, alla domanda “che caratteristiche ha l’organizzazione ideale in cui vorresti lavorare”, i giovani dicono di ricercare un ambiente che sia attento agli interessi dei lavoratori e in grado di valorizzarne la crescita professionale.

I principali fattori di attraction dei giovani sono rappresentati dalla flessibilità spazio-temporale: la possibilità, cioè, di potersi avvalere di un orario di lavoro flessibile e di lavorare anche fuori dall’ufficio. Inoltre, diversamente dai predecessori della generazione Y, spesso dipinti come molto individualisti, i membri della generazione Z sono attratti da un contesto che consenta loro di lavorare prevalentemente in team. Inoltre, i giovani non sembrano spaventati all’idea di affrontare spesso la mobilità per motivi di lavoro: quasi 2 su 4 sono molto propensi/e ad accettare un lavoro a cui sono interessati/e se richiede di viaggiare spesso per brevi trasferte. Le cose cambiano se la trasferta breve si trasforma in un trasferimento di lungo periodo: solo 1 su 4 è propenso ad accettare un lavoro con queste caratteristiche.
Abbiamo applicato la classificazione degli stili di leadership proposta da Bass e Avolio (1999) per comprendere qual è il leader ideale per questi giovani, un aspetto particolarmente interessante anche per le aziende che sullo stile di leadership dei capi da anni investono attraverso formazione, sviluppo e cultura organizzativa.

I risultati ci dicono che di sicuro non è un leader passivo o laissez-faire. Gli stili più apprezzati sono quello trasformazionale e transazionale che, pur nella loro diversità, garantiscono attenzione ai collaboratori infondendo visione e supporto (leadership trasformazionale) o promettendo ed erogando ricompense economiche e/o psicologiche (leadership transazionale) In altre parole, la generazione Z desidera un capo presente, che sappia guidare, creare una visione, disegnare un percorso chiaro o che faccia leva sulle ricompense per indirizzare e sostenere impegno e performance.
Trattandosi della generazione dei “nativi digitali” ci si potrebbe aspettare un atteggiamento disinvolto nei confronti dell’evoluzione tecnologica e del suo impatto sul lavoro. In realtà, un giovane su 3 pensa che la tecnologia contribuirà a ridurre posti di lavoro. La generazione Z appare ancor più prudente nei confronti dell’intelligenza artificiale e delle sue applicazioni alla robotica. Quasi l’80% dei giovani non si fiderebbe a svolgere un colloquio con una macchina, il 77% non lascerebbe che fosse un robot a organizzare compiti e turni di lavoro, e più del 60% non si fiderebbe di una decisione presa da una macchina o da un robot.

Ricerca a cura di:

Silvia Profili
Professore Associato di Organizzazione e gestione delle risorse umane – Università Europea di Roma
Professore Associato di Organizzazione e gestione delle risorse umane presso l’Università Europea di Roma dove è Presidente del Corso di Laurea Magistrale in Economia e Management dell’Innovazione. Ha conseguito il PhD in Direzione Aziendale presso l’Università degli Studi di Bologna. Co-fondatrice e Chair della Track in Human Resource Management dell’EURAM Conference dal 2015. E’ stata visiting scholar presso Wharton School (University of Pennsylvania, USA), Thomas Jefferson University (USA), University of Cordoba (SP), University of Twente (NL), Carlos III University, Madrid.

Alessia Sammarra
Professore Associato di Organizzazione e gestione delle risorse umane – Università dell’Aquila.
Alessia Sammarra è professore associato di Organizzazione Aziendale presso l’Università dell’Aquila, dove è anche coordinatrice accademica del Double Degree in Management con l’Università di Twente. Laureata con lode in Economia e Management presso la LUISS Guido Carli, è dottore di ricerca in Organizzazione, Tecnologia e Sviluppo delle Risorse Umane. Fa parte del Collegio dei Docenti del dottorato di ricerca in Business and Behavioural Sciences dell’Università degli Studi “G. d’Annunzio” Chieti-Pescara. E’ Programme Chair della Organizational Behavior SIG e co-fondatrice e Chair della HRM Track della European Academy of Management (EURAM), e membro dell’Editorial Board di European Journal of Cross-Cultural Competence and Management. È stata Visiting Scholar presso University of Illinois at Urbana-Champaign (USA), University of Wolverhampton (UK), University of Twente (NL), Universidad Carlos III de Madrid (Spain). I suoi lavori di ricerca sono stati pubblicati in riviste accademiche e con case editrici nazionali e internazionali.